דור ה-Y ודור ה-Z

המאמר נכתב בשיתוף עם עדנה רבנו

הערכת תפקוד היא כלי חשוב עבור מנהלים, שכן היא מאפשרת להם להעריך ולשפר את תפקוד עובדיהם. הערכת תפקוד מאפשרת מצע לניהול שיח מקצועי בשקיפות בין המנהל לעובדיו, תוך שהאחרונים מבינים את המצופה מהם, באיזו מידה הם עומדים בציפיות, מה עליהם לשפר ומה עליהם לשמר לעתיד.

המנהלים רוצים כלי שמספק קווים מנחים להחלטות מינהלתיות (למשל, מתן קידום ובונוסים), אך אינו גוזל מהם שליטה (מאפשר מרחב תמרון פוליטי) על הנעשה ביחידה שעליה הם מופקדים. הערכה מתועדת שהועברה בתהליך רשמי ומאורגן, על בסיס תבניות הערכה מהימנות ותקיפות, מספקת גם מקור הגנה למנהלים מפני תביעות פוטנציאליות של עובדים בטענה שהופלו לרעה. הערכת תפקוד מהווה מנוף קריטי לשיפור תפקוד העובדים ויעילותם ותורמת להעלאת האפקטיביות הארגונית – ובשל כך היא חיונית.

האם הערכת התפקוד הנהוגה היום במרבית החברות והארגונים מספקת צורכי המנהלים בפועל? התשובה היא חיובית, אך רק באופן חלקי. קיימת אכזבה גדולה מהערכת תפקוד מפני שאף אחד מהכלים הקיימים (תבניות הערכה) לא הצליח לייצר הערכות מדויקות. מידת התחכום של תבניות ההערכה גדלה מבלי שבמקביל ישתפרו דיוק ההערכה ותחושות העובדים כי ההערכות משקפות את תפקודם האמיתי.

להלן כמה ליקויים שכיחים:

(1) הקשר בין הערכת תפקוד לתפקוד בפועל חלש. העובדים עשויים להרגיש שהם לא מכובדים ולא מוערכים מספיק (בייחוד אם הארגון נגוע בחוסר אמון ובפוליטיקה ארגונית). במצב כזה לא מתרחש שיפור תפקוד אמיתי מכיוון שמנהלים מקבלים החלטות מינהליות המבוססות על אינטרסים חיצוניים וזרים לתפקוד (כלומר, החלטות שאינן מתבססות על תפקודם האקטואלי של עובדיהם).

(2) אופן ההערכה אינו מהימן דיו. יש המאמצים את רעיון ההתפלגות הנורמלית. ייתכן כי עובדים יקבלו הערכות נמוכות מפני שהתפלגות נורמלית אינה מאפשרת מתן הערכה מרבית לכל חברי צוות עבודה מצטיינים אף על פי שכולם ראויים להערכה המקסימלית. ואף להפך. ייתכן כי תפקוד כל חברי צוות אינו משביע רצון. על פי ההתפלגות הנורמלית לא נוכל להעריך נמוך את כולם.

(3) דיווח חלקי ולא משקף כלפי דירקטוריון החברה. לעיתים ההנהלה מדווחת לדירקטוריון החברה כי העובדים מתפקדים בצורה טובה ביותר, אך בפועל, הערכת התפקוד של עובדיהם בינונית. למעשה מדובר במראית עין בלבד, ואין כל כוונה לסייע לעובדים למצות את הפוטנציאל שלהם ולשפר את הביצועים.

היבטי הערכת התפקוד צריכים להתכתב עם התוצרים של חקרי התפקידים. הללו מתבססים על תיאור המטלות בתפקיד וההקשר שבו הן מתבצעות, וקובעים מה צריך כדי לבצע מטלות אלה באופן מוצלח מבחינת KSAO (ידע, מיומנויות, יכולות ואיכויות אישיות אחרות כגון אישיות ומוטיבציה). ברם, עלינו לזכור כי בשל שינויים תכופים בעולם העבודה, התוצרים של חקרי התפקידים משתנים במהירות והם נזילים הרבה יותר. לעיתים תבניות הערכת התפקוד לא גמישות דיין לשינויים אלה.

לדעתנו, הערכת תפקוד פורמלית, אחידה ולא אישית אינה יעילה דיה; כמו כן, פרוצדורות הערכות התפקוד הרווחות כיום אינן מתאימות לעולם העבודה המשתנה.

מה ניתן אם כן לעשות?

ראשית, התאמה אישית של הערכת תפקוד עובדים: בעולם שבו תחומים רבים מותאמים אישית לאדם – טיפול רפואי מותאם לפרופיל הגנטי, פוליסות ביטוח שנקבעו על ידי הפרופיל הרפואי של המבוטח, הכשרה מותאמת לרמה המקצועית שהושגה, וכן הלאה – אין סיבה שגם הערכת התפקוד לא תהיה מותאמת אישית.

לכן, מעבר לרכיבים ייחודיים של תפקוד, ראוי שתפקוד העובדים יוערך בהתייחס ל-KSAO שלהם, וכך תיווצר הערכת תפקוד אישית שתשקף את החוזקות והמעלות האינדיבידואליות של כל עובד, ותאפשר גם התייחסות לחולשות המצריכות שיפור.

שנית, התאמה של הערכת התפקוד לצורכי העולם המשתנה ולמאפייניו. בספרו "The Fissured Workplace" מתייחס דוד וייל (2014) למאפיינים המשתנים של שוק העבודה: "תאגידים גדולים השילו את תפקידם כמעסיקים ישירים לטובת מיקור חוץ של עבודה לחברות קטנות שמתחרות זו בזו. הם מייצרים מוצרים ושירותים מותגיים ללא עלות של שמירה על כוח עבודה יקר".

נוסף על כך, פרילנסרים מהווים נתח גדול בשוק העבודה. יותר ויותר עובדים אינם חלק מהארגון כשכירים. הערכת התפקוד שלהם חשובה להם מאוד, כי היא משפיעה על הצעות העבודה שיקבלו בעתיד (בניגוד לעובדים קבועים). באופן מוזר, התפקוד של עובדים במיקור חוץ בדרך כלל אינו מוערך באופן מסודר ושיטתי, בעוד העסקתם העתידית תלויה בהמלצות הקשורות לביצועי העבר.

כמו כן, כיום נפוצים יותר ויותר ארגונים "שטוחים", שיש בהם מעט, או שכלל אין בהם, רמות של ניהול ביניים, וכל מנהל אחראי ישירות ליותר עובדים, אך פחות מעורב בתפקוד שלהם בפועל. כתוצאה מכך, הערכת תפקוד מדויקת תהיה מורכבת יותר להשגה. יש פחות אפיקי קידום, והחלטות מינהליות בנוגע לקידום מוגבלות. לפיכך, מתבקש הצורך להמציא תגמולים חליפיים לעובדים מצטיינים.

לאנשי מקצוע צעירים בני דור ה-Y (וגם דור ה-Z העושה את צעדיו הראשונים בעולם העבודה) כמה מאפיינים בולטים: שינויי עבודה תכופים, צורך בגיוון, פחות סובלנות להגדרות עבודה מסורתיות (שעות עבודה ונוכחות). רבים מהם מנצלים את סידורי העבודה הגמישים ועובדים מרחוק (מהבית), גם בטרם הקורונה, כך שלמנהלים שלהם יש פחות מידע על עבודתם. מנקודת המבט הסובייקטיבית של העובדים האלה, למעשה הם מעדיפים להימדד לפי תפוקה. דהיינו הערכת תפקוד. עם זאת, לעיתים קרובות קיימים פרמטרים חיוניים להצלחה בתפקיד שאותם יש למדוד, כגון שיתוף פעולה עם עמיתים לעבודה ושיתוף במידע. במצב זה, הערכת עמיתים והערכה עצמית של תפקוד עמיתים עשויות להיות רלוונטיות הרבה יותר מהערכת תפקוד מסורתית של מנהלים.

נציין עוד נדבך אחד. ההתפתחויות הטכנולוגיות המהירות וסביבות העבודה היום מגוונות מאוד. לדוגמה, ייתכן שכמה צוותים בין-לאומיים, הפזורים בכמה אתרים שונים, עובדים כולם על אותו פרויקט נתון. בנוסף, כל המשימות אינן מבוצעות על ידי צוותים קבועים. מבנה זה מקשה על קיום הערכות תפקוד סדירות של העובדים.

וכמובן אין להתעלם מהקורונה שהובילה למורכבות נוספת: מנהלים נדרשו ביתר שאת "לנכות" את השפעת הגורמים שמעבר לתשומות העובד מהתפקוד הנצפה שלהם בעבודה. למשל, להעריך את תפקודם של העובדים מהבית בתנאים "מקשים": הימצאותם של ילדים צעירים בבית הדורשים טיפול, השגחה וסיוע בלמידה.

אלה הן רק כמה דוגמאות של הפרמטרים המשתנים במהירות של עולם העבודה, מה שהופך את הערכת התפקוד למורכבת ומצריכת מיומנות. שינויים אלה מתרחשים בתקופה שבה מתגלה מתח דיאלקטי ברור בין הערכת התפקוד המסורתית, האחידה והפורמלית המבוססת על פרמטרים קבועים שנגזרים מחקר תפקיד לבין הערכת התפקוד הדינמית והמותאמת אישית.

*

ד"ר עדנה רבנו, מרצה במכללה האקדמית נתניה.